Flow
Persönlicher Flow, Informationsfluss, Delivery-Flow.
Arbeit so schneiden, dass Menschen sie fertig machen können. Information so leiten, dass sie ankommt. Entscheidungen so verorten, dass sie das Delivery nicht blockieren.
Im Buchstaben drin F
Flow meint in FLAIMS drei Dinge, und alle drei hängen zusammen. Der persönliche Flow: der Zustand, in dem ein Mensch in einer anspruchsvollen Aufgabe aufgeht und die Zeit vergisst. Der Informationsfluss: wie Wissen tatsächlich durch die Firma läuft, wer was wann erfährt, und wo es hängen bleibt. Und der Delivery-Flow: wie fertige Arbeit beim Kunden ankommt. Alle drei entstehen aus derselben Struktur. Wer die Firma nach Produkt- und Servicelinien schneidet statt nach Abteilungen, bekommt saubere Übergaben, weniger Suchaufwand und Leute, die zum Arbeiten kommen.
Die Falle
Die meisten Firmen sind auf Beschäftigung optimiert. Alle sind im Meeting, alle haben zu viel offen, und trotzdem kommt beim Kunden wenig an. Wissen versickert in privaten Chats, Entscheidungen hängen in Foren, die niemand einberufen hat, und die Leute, die die Arbeit verstehen, werden von Nebenaufträgen zerrieben.
Mechanik
- 01Der Flow Steward setzt den Rahmen: wie die Wertschöpfung geschnitten ist, wie Information fliesst, welche Regeln für Fokuszeit und Meeting-Hygiene gelten.
- 02Anker-Core-Jobs für Markt, Delivery, Organisationsdesign und interne Services strukturieren das Themenfeld. Bei mehreren Servicelinien gilt der Conway-Schnitt: pro Linie ein eigener Core-Job, mit eigenen Core-Jobs darunter, wenn die Linie wächst.
- 03Crews sind der Arbeitsort: kleine Teams um einen Kunden oder ein Produkt, zusammengesetzt aus Haltern verschiedener Core-Jobs, klein genug, dass alle wissen, woran die anderen sind.
- 04WIP-Limits schützen den Spielraum. Eine Firma, die zu hundert Prozent ausgelastet ist, kann nichts mehr aufnehmen, nicht lernen und nicht liefern.
In Forschung verwurzelt
Jede Quelle mit einem kurzen Satz dazu, was sie tatsächlich sagt.
- Csikszentmihalyi (1990), Flow
Beschreibt den Zustand, in dem Können, Herausforderung und Aufmerksamkeit zusammenfallen. Menschen arbeiten an ihrer Grenze und vergessen die Zeit. Leistung und Wohlbefinden steigen zusammen.
Was das nicht klärt: beschreibt das Erleben des Einzelnen; wie eine Firma Flow auf Teamebene baut, sagt es nicht.
- Conway (1968), Conway's Law
Die Systeme, die eine Firma baut, spiegeln ihre Kommunikationsstruktur. Wer saubere Produkte will, braucht saubere Übergaben zwischen den Teams.
Was das nicht klärt: ursprünglich eine Beobachtung über Software; die Übertragung auf ganze Firmen ist Erfahrung, kein Beweis.
- Dunbar (1992), Dunbar-Zahlen
Menschliche Gruppen kippen bei etwa 5, 15, 50 und 150 Personen: Vertrauen und Abstimmung funktionieren jenseits dieser Schwellen anders. FLAIMS nimmt die Zahlen als Orientierung für die Grösse von Crews.
Was das nicht klärt: Näherungswerte, keine harten Grenzen.
- Goldratt (1984), The Goal
Der Durchsatz eines Systems wird vom langsamsten Schritt bestimmt. Wer an anderer Stelle optimiert, beschäftigt sich.
Was das nicht klärt: für die Fertigung geschrieben; in der Wissensarbeit muss man den Engpass erst finden.
- DeMarco (2001), Slack
Volle Auslastung tötet den Durchsatz. Ein System ohne Spielraum kann weder Veränderung aufnehmen noch lernen.
- Reinertsen (2009), Product Development Flow
Warteschlangen, Batch-Grösse und WIP-Limits bestimmen die Durchlaufzeit stärker als der Fleiss des Einzelnen.
Was das nicht klärt: setzt messbaren Fluss voraus; in Serviceorganisationen braucht es angepasste Kennzahlen.
- Hinweis: FLAIMS-eigene Konstrukte wie Steward, Anker-Core-Job, Core-Job, Joblet, FlowCoach, Gravity Decision Model und die Lernkette sind Entwicklungen des Modells aus der Praxis, keine zitierte Forschung.
In der Praxis
Meetings enden mit einem Namen, einem Ergebnis und einem Datum. Offene Arbeit ist sichtbar. Information hat einen Weg, Entscheidungen haben einen Ort, und die Crew bleibt beim Kunden.